Об управлении и маркетинге

А чем вы лучше конкурентов?

Это всегда вопрос-ловушка. Как только продавец начинает на него отвечать — он начал танцевать под дудку клиента и потерял позицию.

Ответ на этот вопрос — всегда доказательство, почему ты не осел.
А в переговорах есть закон — правый не доказывает.

Никогда ничего не доказывайте и ни в чем не убеждайте.
 
Представьте, что вам на свидании девушка говорит: «Слушай, тут еще три парня есть, а можешь рассказать, почему я с тобой должна встречаться?». Тут как минимум мы встаем и уходим. Или если девушка ну очень сильно нравится можно сказать: «Слушай, я не знаю, кого ты там еще нашла. Я не в курсе. Если хочешь, можем продолжить общения, а там посмотрим».
 
Подход в продажах не отличается.
 
Слабая позиция: дать клиенту сравнительную таблицу с плюсами-минусами вашей компании и конкурентов.
Сильная позиция: «Не могу говорить за те компании, мы не гоняемся ни за кем. Я вот знаю, что у нас. Давайте побеседуем, обсудим, какие у вас проблемы. Я скажу, можем мы их решить или нет, и если мы поймем, что можем, то перейдем к вопросу заключению договора, идет?».
 
Никогда ни с кем себя не сравнивайте в переговорах. Направьте фокус клиента на его проблемы и ваше решение.

Пост Михаила Гребенюка в ТГ Канале.

Приятно, что с таким известным бизнес коучем мы мыслим в одном направлении.

Базовые советы взаимодействия с людьми:

1. Будьте максимально порядочными.

Даже если человек ведет себя непорядочно — все равно ведите себя и поступайте по отношению к нему максимально порядочно. Мне кажется, это ключ к тому, чтобы люди хотели иметь с вами дела и строить отношения.

2. Показывайте людям, что у вас огромное количество энергии.

Начните заниматься своим уровнем энергии, если он низкий. Или делайте все, чтобы он был высоким, потому что порядочность умноженная на высокий уровень энергии порождает идею того, что с вами можно замутить что-то прикольное.

3. Будьте максимально отдающими.

Мой девиз — «у меня нет цели разбогатеть быстро, у меня есть цель разбогатеть навсегда».

Это тоже самое, что у меня нет цели стать великими музыкантом быстро, у меня есть цель стать великим музыкантом навсегда в истории, если это мой путь и миссия.

Если выбирать игру в долгую, то в этой игре отдавание, способность делиться и жертвовать свою конфету сегодня, ради трех конфет завтра — это очень важный навык.
                                                                                                         ТГ канал Михаил Гребенюк

Как говорится, ничто так не расширяет кругозор, как новые задачи бизнеса и новые диагнозы Коммерческого Директора…

Посему, озвучиваем три дополнительных принципа (не потому что они не важные, а потому что мы дополняем ими миссию команды, сформулированную еще в 2021 году https://yastreb-tm.ru/blog/?id=14658).

Что примечательно, если раньше мы брали их из самых продвинутых, но уже существующих бизнес-методик, то два из нижеописанных принципа выведены нами самостоятельно, а к третьему общеизвестному принципу Паретто мы подошли весьма творчески и внесли в него конкретное, практическое содержание на уровне формулы и выводов. Растем, однако…

Итак,

• ПРИНЦИП ИП/ОС (Информационный Поток/Обратная связь)

Предвижу вопрос: есть же принцип ТПСИ (Точная Полная Своевременная Информация), зачем повторяться?

Поясняю: принцип ТПСИ абсолютно верен, мы его придерживаемся и развиваем, он предельно эффективен. Но это пассивная позиция, относящаяся к внутренним бизнес- процессам и обработке и реакции на входящую информацию.

Принцип ИП/ОС – про проактивную бизнес и жизненную позицию.  

Мы глубоко убеждены, что в 21 веке бизнес — это лишь на 30% продукт и связанные с ним процессы, а на 70% — это информация. Корректная (не вранье), релевантная (относящаяся к делу, не флуд), интересная информация. С соблюдением правил коммерческой тайны, естественно, и чувствительности для безопасности, но все равно – информация.

Если бизнес — это «закрытый водоем», то сначала он покрывается тиной и водорослями, потом превращается в болото, потом мелеет и высыхает. Примеров вокруг – пруд пруди (Пардон за тафтологию, но вышло вроде не плохо)

Поэтому, мы для этого мира и бизнес-сообщества – информационный поток, широкая и бурная река, текущая в неведомые дали.

Создавать и поддерживать этот поток должны все сотрудники компании, а не только те, кому это поручено. Для сотрудников отдела продаж это и вовсе не просто профессиональная обязанность, а часть образа жизни. Люди, которым не интересны предметы и темы нашего бизнеса, в нашей компании не работают, по определению. А если тема интересна, то и общение на эту тему напрягать не должно, должно приносить удовольствие.

Но – все реки впадают в океан, а если нет, то «эти реки никуда не текут» (группа «Машина Времени»), поэтому – обратная связь обязательна. Мы ее прямо требуем и обязаны получать.

Да/нет, но ответ должен быть и он должен быть конкретен. Если нет, то почему? Мы обязательно проведем анализ и примем корректирующие меры, чтобы в следующий раз быть лучше. Ответы: «подожду», « буду иметь ввиду» «подумаю», «если надо будет – сам свяжусь» не принимаются. Это не обратная связь, это «тухлые отмазки»

Если же с нами системно играют в «глухую молчанку» — мы опускаем заслонки на шлюзе и направляем поток в иное, более благодатное русло. Благо нам есть с кем интересно общаться и не только в тематиках ультразвука и дератизации. Наоборот, назревает другая проблема – времени на качественное неспешное общение уже, увы, не всегда хватает. Слишком много задач и dead lineов для предельно эффективной, но пока еще не большой команды. Пора расширяться.

Если с нами хотят работать в режиме «выписка счета – отгрузка» мы не против, кто же от денег отказывается, но в эффективность и перспективность такого сотрудничества мы не верим, слишком низкий КПД.

За сим, дамы и господа интроверты:    Excusez-nous s’il vous plaît. Parlez-vous Russe?

• ПРИНЦИП О/К.

Данный принцип сложно доказуем теоретически, для этого надо проводить целые социологические исследования на тему “конкуренция vs кооперация», но зато он очень просто доказуем эмпирически: по- настоящему динамично развивающиеся и крупные компании не конкурируют между собой, они отстраиваются от конкуренции, в том числе и идеологически.

Только не умные люди могут сравнивать напрямую автомобили Lada и Nissan или смартфоны Samsung и Xiaomi. (Умные руководствуются правилом: выбирай лучшее из того, что можешь себе реально позволить). У любого продукта – есть свой покупатель, важно не конкурировать, а отстраивать свою нишу рынка.

 Мы также ни разу не слышали, чтобы эти крупные мировые производители устраивали  между собой прямые информационные  стычки и вступали в ценовые схватки (Смешно себе представить картину в головном офисе Samsung: Xiaomi снижает цены! Срочно пересматриваем ценовки!)

Грызней под названием «конкуренция» в наше время занимается только «мелкая шушера», которая не может правильно выстроить бизнес- процессы.

По- настоящему динамичные и крупные компании не только не конкурируют, они еще и сотрудничают на глубинном уровне технологий.

АВТОВАЗ и Nissan , а также еще 15 крупных автопроизводителей мира дружно используют платформу Renault B 01, причем настолько, что многие узлы взаимозаменяемы, а все другие могут пройти вполне реализуемую адаптацию. Samsung и Xiaomi используют общую операционную платформу Android, так же как и все, кроме Apple. Но при этом, если вскрыть любой смартфон в мире (включая Apple) мы найдем одни и те же тайванские микрочипы. («Русские блоки, американские блоки – все сделано на Тайване!» и … бах кувалдой. Фильм «Армагедон»)      

Ну так и мы так хотим. Мы хотим развиваться, мы хотим расти.

Поэтому:

— мы не конкурируем, мы отстраиваемся. Внимательно слушаем свою целевую аудиторию, глубоко и тщательно выбираем свой, уникальный путь развития и идем по нему. В том числе, мы больше никогда не будем говорить плохо о конкурентах и их продуктах, вместо этого мы будем рассказывать о нас, о выгодах и преимуществах сотрудничества с нами, о высоких, а порой и уникальных характеристиках наших технических решений. Мы не будем позволять проводить прямые сравнения и сталкивать нас с кем-то лбами на тему «кто даст цену ниже». Если такая ситуация явно складывается – мы просто встаем и уходим заниматься своими делами, у нас их много.

— мы предлагаем кооперацию. Всем, даже прямым конкурентам. Даже «злобным химическим дератизаторам» (Парни, мы вас искренне уважаем, где-то даже любим! Мы идем к Вам!)  И это не слюнявый пацифизм, это сугубо прагматичный бизнес-расчет. Вместе мы сильнее. Объединяясь, мы сможем принести больше пользы, а значит и заплатить нам будут готовы больше. Вот и все, собственно..

3)ПРИНЦИП ПАРЕТТО

20% усилий приносят 80% результата.

Статистически доказан, крайне популяризирован, практически общеизвестен. Кейс из разряда «3 закона диалектики» — все люди с высшим образованием изучали, но никто не применял на практике, ибо как такое на практике применить – не понятно.

А мы будем. Проверили, он сверхэффективен на практике, и как – тоже понятно.

Постоянно отсекаем все лишнее и второстепенное, занимаемся только важным и полезным (своего рода продолжение нашего принципа «промышленного минимализма», но не в продуктах, а в мыслительной деятельности и управлении).

Любой бизнес-процесс, любая потенциальная сделка, проходят системный анализ по формуле

КПД (коэффициент полезного действия) = ожидаемый результат-вероятность его достижения/затрачиваемые ресурсы (финансовые, временные, эмоциональные, другие). Если КПД предельно низок – в архив.

При этом под КПД понимаются не только деньги, но и польза для общества. Например, мы точно  никогда не будем заниматься такой ерундой как «Реестр производителей Минпромторга». Да, нам это сулит преимущество на госторгах, но при этом пользы от этого – ни людям, ни экономике государства, наоборот – только вред, бюрократия и … Ну, дальше всем понятно, а то Минпромторг обидится

Но проводить такой анализ в суете – не реально. Поэтому, мы не суетимся. Работаем в напряженном, но размеренном ритме. Согласно разработанных оперативных планов на день, неделю, месяц, год. Не подрываемся на истерики и хотелки, не позволяем выбивать себя из ритма. Это – просто в игнор, игры на эмоциях – не к нам, мы не клиника.

Исключения тут могут быть только два:

— хороший финансовый результат с жестким dead lineom. Но тогда, сначала оперативный анализ на КПД. Четкое понимание и обоснование дедлайна.  «Горим» «Срочно» — истерика.

Когда речь идет о нашей репутации, качестве наших продуктов, взятых на себя обязательствах. Доброе имя – прежде всего! Тут исключений быть не может, все дела откладываются и решения принимаются и реализуются предельно быстро и четко. Но сначала мы проверим – не очередная ли это истерика и хотелка, на тему «кому-то померещилось»

За сим, пока все.

Искренне Ваши,

Команда Ястреб и ее КД   

Авито стал лучшей площадкой для старта бизнеса по версии РБК-Исследований. Рейтинг составлен на основе опроса деловой аудитории РБК, который проходил с 3 по 10 декабря 2024 года и охватил 1016 респондентов. Среди участников опроса были как действующие предприниматели, так и те, кто планирует открыть свой бизнес в ближайший год. В рейтинге классифайд Авито обогнал маркетплейсы OZON и Wildberries.
Авито на текущим этапе представляет собой платформу с минимальным порогом входа, которая даёт возможность начать своё развитие или дополнить свою омниканальную модель взаимодействием с огромной аудиторией в совершенно другом разрезе, чем на маркетплейсах, за счет прямой связи с клиентом и гибкого ценообразования», — отметил гендиректор «Infoline-аналитики» Михаил Бурмистров.
@bankrollo

Во второй половине XX в. пилот ВВС и военный стратег Джон Бойд разработал модель принятия
решений, которую он назвал OODA (observation, orientation, decision, action – наблюдение, ориентация, решение, действие). Она описывала стратегический подход, при котором информация постоянно возвращалась к лицу, принимающему решение, для разработки новой тактики атаки.
Каждое решение летчика-истребителя – подобно каждой книге, статье, песне или фильму – это гипотеза, теория о том, как отреагирует другая сторона или аудитория. Когда приходит ответ, он почти всегда оказывается сюрпризом. Итак, что же делать дальше?
Согласно Бойду, ключ к успешному противоборству – это не только блестящий план атаки. Это также способность быстро сориентироваться и изменить план действий, когда противник неизбежно
приспосабливается к прежней стратегии и начинает противодействовать ей. «Скорость адаптации была решающим фактором победы в воздушном бою», – сказал Хейл.
С тех пор OODA применялась в разных видах деятельности. И важнейший вывод здесь заключается в том, что самые успешные воины – или издатели, политики или спортивные тренеры – не обязательно были самыми крупными и сильными. Главное – они обладали особым даром быстро понимать, что происходит, и разумно реагировать. Они могли оценить противника, атаковать его, оценить его ответную реакцию и постепенно научиться предвидеть его дальнейшие действия.
Гамлет сказал об этом коротко: «Готовность – это все».

Думается мне, что к четверти 21 века, с его интернет технологиями, скоростью информации и логистикой, резко уже поменялись понятия: производство и дистрибуция. Поменялись и сами соотношения понятий: производитель — дистрибьютор. Само понятие производства поменялось следующим образом: недостаточно просто колпашить некий продукт серийно. Продается не продукт сам по себе , продается решение проблемы и сервис. И информация, и экспертиза.  Но и с дистрибьюторами теперь тоже совсем другая история…

Это еще 10-15 лет назад производителю нужны были дистрибьюторы как логистические решения и дополнительные колл-центры, мерчендайзеры, менеджеры, площадки и склады, ибо — своего же нет или слишком дорого и неэффективно… Сейчас они ему не так уж и нужны, если производитель не совсем ленивый, бедный и не сидит в гараже на коленках. Логистические решения и даже более эффективные, чем формирование классической дистрибьюторской сетки, дает сам интернет и его площадки. Автоматизированного маркетинга механических обезьян с искусственным интеллектом — пруд пруди. Дистрибьютор » прошлого века » это уже просто пятое колесо, лишний склад, задержка в логистике, наценка к стоимости.

ДИСТРИБЬЮТОР 21 ВЕКА — это не инструмент для доставки продукции до конечного потребителя, это не агент по логистике, это не колл- центр. Дистрибьютор — это единомышленник, это творчески мыслящий партнер в разработке и продвижении идеологии, подходов,информации. И В ЭТОМ КАЧЕСТВЕ ОН АРХИВАЖЕН И НУЖЕН любому производителю, как мультипликатор любых усилий и бюджетов по продвижению. ДРАЙВЕР РАЗВИТИЯ, В ТОМ ЧИСЛЕ. Источник точной, своевременной, полной информации о рынке конечного потребителя, что тоже очень важно. Более того — ДИСТРИБЬЮТОР И ПРОИЗВОДИТЕЛЬ ДОЛЖНЫ СОВМЕСТНО ВЫСТРАИВАТЬ СТРАТЕГИИ И ТАКТИКИ. Варианты:  а) каждый сам по себе  б) один диктует другому — уже не работают,однозначно. Успех — в тесной творческой коллаборации на уровне команд.

Мы собираем таких и априори считаем их частью нашей команды, нашего дела, нашего будущего,нашей торговой марки.

Welcome on board, Ladies and Gentlemen. Jolly Roger is raised, whisky is in barrels, guns are charged. Bon voyage.

Описание сути проблемы. Факты.

Необходимость борьбы с грызунами в этих отраслях очевидна сама по себе.

Они уничтожают:

• Складские запасы.  И не потому, что съедают — они просто приводят их в негодность.   Мощные зубы позволяют мышам и крысам прогрызать  картонные коробки и полиэтиленовые пакеты , они ими даже питаются. Съело оно всего ничего, но утилизировать надо все. Мускусный запах их лапок на упаковке и продуктах – не уничтожим и весьма заметен. И является «честным» сигналом — рядом масса опаснейших инфекций, вплоть до бубонной чумы. Выкидывать все, от греха подальше. Чтобы COVID-19 не оказался «детским насморком». Утилизировать, под угрозой жесточайшего уголовного наказания (не предложение автора, давно есть такие нормы в УК и другом законодательстве, как РФ, так и большинства стран мира).  Научная статистика: каждый 6-ой работник сельскохозяйственной и пищевой мировой промышленности «кормит» не людей. Мышей и крыс.
• Технику и производственное оборудование, прежде всего их изоляцию и электропроводку.  Например, молочная фабрика в Иркутске потеряла более 150 000 рублей из-за поврежденной крысами теплоизоляции холодильной камеры. 40% пожаров с диагнозом “замкнуло проводку” происходят именно потому, что ее перегрызли крысы или мыши. Так сгорают огромные склады и большие предприятия.
• Репутацию. Репутационные потери зачастую становятся наиболее серьезной проблемой предприятий общественного питания и сферы торговли. Счастливые истории соседства людей и грызунов могут существовать только в диснеевских мультиках. В реальности, один такой «рататуй», устроит Вам столько репутационных потерь, что «мама, не горюй».

Описание сути проблемы. Законодательная база.

В июле 2021 года ,   были утверждены новые санитарно-эпидемиологические правила  и нормы РФ (1863 страницы), в том числе и  для предприятий вышеперечисленных отраслей. Это было связано не только с уроками  COVID-19, но также и глобальной тенденцией усложнения эпидемиологической обстановки в условиях растущего населения, потребления, производства,  миграционных процессов   и урбанизации.

Поэтому не удивительно, что особое внимание было уделено  мерам против грызунов-вредителей. Нормы не только конкретизировались, но и значительно ужесточились.

Новые требования :

• Эффективность дератизационных средств. Главный показатель – полное освобождение территории предприятия от грызунов. Эффективные дератизационные мероприятия должны обеспечить полное  отсутствие мышей и крыс в течение трех месяцев минимум
• Этапы проведения процедуры дератизации.
• Периодичность проведения проверок. Предприятия, которые имеют особое эпидемиологическое значение, должны ежемесячно проверяться на наличие грызунов и прочих вредителей.
• Меры обработки. Необходимо определение локализации и численности грызунов. Считается, что объект заселен мышами и крысами, при обнаружении даже одной особи или следов ее пребывания.
• Качество дератизации. Необходимо постоянно проводить мониторинг численности.
• На предприятиях пищевой промышленности, складского хозяйства, общественного питания и объектах реализации продуктов не допускается наличие грызунов.

Это предъявляет новый уровень требований к собственникам и управленцам и вызывает необходимость поиска новых, максимально эффективных, надежных и экономичных решений и их ответственных исполнителей.

Описание сути проблемы. Технологические ограничения.

И с этого момента глобально в отрасли выяснилось примерно следующее: четкая постановка проблемы уже есть, а системных и технологичных решений для нее – нет.

Сразу отставим в сторону «традиционные методы»: мышеловки, клеевые ловушки, кошки. Всего по двум причинам: 1) так можно гонятся за отдельной мышкой в отдельном доме, но даже о «контроле популяции», тем более уж о соблюдении СанЭпид норм в масштабах отдельного предприятия – речи не идет 2) согласно тех же норм, на каждый трупик мышки Вам придется проводить отдельную документальную процедуру утилизации. Воздаяние посмертных почестей грызуну станет для Вас весьма трудоемкой и финансово затратной процедурой. Подписание отдельного акта с местными органами – обязательно по закону.

Переходим к промышленным решениям

• Химическая дератизация/яды.  Не будем рассказывать Вам устаревшие сказки про то, что «яды — это яды». Есть уже на рынке,  и давно, абсолютно безвредные для человека средства химической дератизации. Есть  профессиональные компании, которые готовы проводить эти мероприятия с обеспечением всех уровней безопасностей.

НО:

— по сути, это разовое мероприятие. Сегодня потравили, завтра к Вам пришли «другие мыши»

— в условиях предприятия – дело затратное и расценка «работа на метр с материалом» это верхушка айсберга – 5-10% затрат. Подготовительные мероприятия: расчистить, перенести, накрыть. Остановка работы на время процедуры, включающее в себя ту же утилизацию грызунов

— подготовка и подписание актов на каждую процедуру.

И при всем при этом, среднестатистически и по законодательству, такие вещи надо проводить 1 раз в два месяца.  То есть Вы попросту оказываетесь на счетчике у «дератизаторов» и занимаетесь «решением вопросов» с СЭЗ. Все. Проблему, как таковую, Вы не решили, Вы просто отодвинули ее по времени.

•    ОЗДС/(Охранно-защитные дератизационные системы). Действуют по принципу «барьерных лент». Проходящий по ним электрический импульс является действительно непреодолимым барьером для грызунов, при этом их не убивает и безопасен для человека и большинства млекопитающих крупнее самих мышей/крыс. На этом достоинства технологии пока заканчиваются.

НЕДОСТАТКИ:

— заоблачная стоимость. Самих лент, оборудования, услуг установщиков. Мыши становятся просто золотыми. Сейчас ведется разработка ЭДС (Электронной-Дератизационной Системы), гораздо более компактной и лаконичной и ожидается, что стоимость на м2 будет снижена в 15-20 раз. Разработку ведет ООО «Замоскворечье», г. Тольятти,  https://yastreb-tm.ru/. Но пока это только разработка на уровне работающих прототипов.

— так как это все-таки высоковольтное оборудование, его нельзя применять в помещениях с высокой влажностью (то есть тех же подвалах, где мыши и живут) и в помещениях с высоким трафиком (то есть тех же рабочих зонах, которые, собственно, и надо защищать). Соответственно, перекрыть всю территорию защищаемого склада, предприятия, заведения при помощи только этой технологии – просто не получится.

• Ультразвуковые отпугиватели. Приборы, излучающие ультразвук в диапазоне чувствительность   мышей и крыс (вариативный диапазон от 17 до 80 кГц). Никак не воздействует на любые другие живые организмы, электронные системы и вообще физические предметы. Для грызунов  создают невыносимые условия, постоянное давление на их психику и физиологическое состояние. заставляющие их покидать зону действия прибора-излучателя за несколько дней и навсегда.  С научной доказательностью метода можно ознакомиться по ссылкам https://yastreb-tm.ru/pro/nauchnaya-dokazatelnost-effektivnosti-ultrazvukovyh-otpugivatelej-ot-gryzunov/

Из всех методов самый экономически целесообразный,

НО

Также не дает 100% гарантии (по разным причинам – в основном – неправильного расчета и применения/установки), но также в силу и других , подчас объективных причин  (насыщенности объекта  кормовой базой грызунов, конфигурацией помещений — позволяющей находить укрытия, отсутствием альтернатив для быстрого переселения и так далее)

Решения. Комплексные и профессиональные подходы.

Как и у большинства проблем производства и ведения бизнеса, у этой задачи решения так же лежат не в риторике писателя Чернышевского «Что делать?», а в банальной и ежедневной парадигме управления: «Кто и как?»: правильная постановка задачи, выбор исполнителя и методов решения.

Конечно, можно пойти и «классическим путем»: сесть на контракт с дератизационной компанией и регулярно «заносить» через нее в местную СЭЗ.

Для уважающих себя и свое дело и других любителей спать спокойно, предлагается следующий алгоритм

• На самом деле, крысы и мыши иногда приходят к Вам на склад и производство, но гораздо чаще их к Вам привозят. Адресно и с комфортом. Прямо на склад и масштабно. Кто? Ваши любимые поставщики и транспортные компании. Нечайно, но от этого не легче. Поэтому, прежде всего ответьте себе на вопросы: есть ли у Вас отдельная от основного склада и герметичная для дальнейшего проникновения грызунов и других вредителей зона для приемки и инспекции входящих грузов/товаров? Насколько внедрены/отработаны/применяются там процедуры для качественной приемки? Есть ли там оборудование/технологии/механизмы для оперативной дератизации, без существенной задержки Вашего входящего грузового потока?
• Не поленитесь подготовить планы своих помещений с кратким описанием не только сути проблемы, но и расположения оборудования, а также возможных точек подключения приборов и направлений и характера (движение людей/клиентов, пути погрузчиков, другое) трафика внутри помещений.
• Обратитесь к профессиональным компаниями, которые не будут навязывать Вам свой узконаправленный сервис (сейчас к Вам придут наши «орлы» и все потравят, а если что не так будет с СЭЗ – то мы решим), а предложат комплексное решение, примерно по следующему алгоритму

— обследование объекта, если оно возможно  физически, с выявлением путей миграции к Вам на объект грызунов, их гнезд, и комплексным планом мероприятий, графиком и сметой.

— отладка процедур и оборудования/технологий контроля и дератизации входящих грузов/товаров

— первичная дератизация химическая (если она необходима)

— подбор и схема расстановки ультразвуковых приборов по Вашему плану, с сметой и обоснованием, обязательное полное покрытие всех помещений ультразвуковыми системами. Применение приборов в корпусах IP 65 (степень герметичности) в помещениях с высокой запыленностью, перепадами температур (холодные склады) и влажностью.

— перекрытие путей доступа грызунов на объект посредством ОЗДС/ЭДС  (если есть возможность и бюджет).

— гарантии и возможность долгосрочного контракта обслуживания Вашего объекта.

При таком подходе, с вероятностью 99% — задача защиты Вашего бизнеса от грызунов будет решена. Успеха!

Наш хороший партнер и друг – компания «ИТС» — поделилась с нами полезной ссылкой. Полезна она не столько для нас, как для разработчика и производителя, сколько для наших корпоративных клиентов из сферы HORECA и пищевой промышленности и для компаний-дистрибьюторов, специализирующихся в инжиниринге систем санитарной безопасности в этих отраслях. Делимся
https://vc.ru/u/263237-ivan-poznyakov/394539-chto-takoe-hassp-i-dlya-chego-on-nuzhen-v-obshchepite
Делится – наше все????

Заметки на полях, сугубо личное мнение…

О популярной концепции презентации проекта/продаже сотрудничества/ «две минуты в лифте/3-5 слайдов в презентации»…

Вот уже много лет об этом пишут известные бизнес коучи. Ни разу не видел, как они это сами делали, не показывают че то…

Зато много раз видел как их последователи любого уровня в бизнесе, но как правило, точно не олигархи — все это выдвигают: «давай, обоснуй мне за 2 минуты, покажи свои 3-5 слайдов».

Это становится уже несколько заезженным и стандартным, но широком распространенным «понтом жесткого переговорщика»

Меня давно торкало,  я на это не соглашался и никогда не велся,  но думал внутренне — это я такой тупой болтун и графоман, мировая тенденция же ж, но я так не умею — нет у меня таланта настолько примитизировать и сокращать.

И только вот понял (вспомнив ряд примеров из жизни и сопоставив) : нет, не так.

Мне просто не интересно  общаться с человеком, который не умеет слушать собеседника и вникать в детали предмета бизнеса/договоренности/сотрудничества.

Если он не слушает и не умеет слушать- значит он безнадежный эгоцентрик. Если он не вникает в предмет — он не профессионал, верхогляд с высоким риском «влететь на ровном месте»

А потом — будет еще и претензии предъявлять: ты мне этого не говорил. А ты слушал?

Чего ради я должен тратить 2 минуты и 5 слайдов (а за этим тоже стоит серьезная работа) на тупой денежный мешок (про денежный — тоже не факт, откуда деньги при таких подходах к жизни?), ограниченного человека без эмпатии к людям и отсутствии профессионального интереса к предмету бизнеса?

Мне что — заняться нечем? Есть. Не буду. И другим — не советую.

Если владелец после обряда инициации в ДДС и ОПиУ начинает прозревать и задает неудобные вопросы, например: «А как в итоге больше зарабатывать?».

Тогда адепты управленки посвещают собственника в ритуал ABC-анализа.

Они предлагают накидать все товары в табличку и посчитать их долю выручки в обороте бизнеса.

Если какие-то позиции приносят много денег, значит их будем заказывать и рекламировать. Если мало — значит можно на них «забить» или вообще вывести из ассортимента.

Такой подход приводит к:

Неликвиду. (Если при закупке товара смотреть только на выручку, а не количество проданных единиц, есть риск не угадать со спросом. Есть лишнее место на складе?)

Падению продаж. (Если слепо убрать из ассортимента позиции с низкой выручкой, есть риск зацепить товары-локомотивы, которые приносят мало денег, зато приводят клиентов. Пусть покупают у конкурентов?)

Закредитованности. (Если молиться только на выручку и не смотреть на наценку, есть риск что всё заработанное вы пустите обратно в оборот на товар. И чем платить зарплаты?)

Вам предлагают провести ABC-анализ по объему продаж? Бегите!

В этом обряде в жертву принесли здравый смысл и вашу маржу.

Проводить ABC-анализ только по выручке можно если ваша цель сделать богаче поставщиков. Если хочется сделать богаче собственный бизнес, оценивать нужно рентабельность.

Вы не представляете как часто к нам приходят жертвы консультантов и жалуются: «Продаем, продаем, но прибыли нет, а долги растут!»

Это следствия слепого поклонения ОБОРОТУ! Компания прокручивает через свои счета миллионы, а в кармане у собственника остаются копейки.

Так как будет правильно? Правильно будет оценивать 3 показателя: процент маржи, сумма маржи и количество продаж.

Только оценивая все 3 показателя можно грамотно планировать закупки, рекламу, повышение цен, скидки, мотивацию продавцов и вывод из ассортимента.

И только так можно делать бизнес богаче: увеличивая в первую очередь маржу, а уже потом оборот.

Ведь лучше иметь 300 000 из 1 000 000. Чем 100 000 из 3 000 000.

ABC-анализ — хороший инструмент.

Но в руках дилетантов он превращается в адское оружие для уничтожения бизнеса.

А если вспомнить, что в управленке кредиты идут ниже уровня EBITDA, то консультанты выписывают себе индульгенцию на финансовые грехи.

Оборот растёт? Растёт! Ну так что ещё нужно?

А то что компании банально не хватает денег на оплату счетов, не говоря уже о выплате дивидендов учредителю…

Зато ABC-анализ провели!

Уж сколько раз твердили миру.

Не гонитесь только за оборотом: вы упустите из вида рентабельность, а расходы обгонят доход.

Не ведитесь на сказки: есть только один показатель успешного сотрудничества и это ваша прибыль, а не графики с отчетами.

Я, за так уже 12 лет так и не попал ни на один курс этого человека. То времени нет, то денег. Но-то, что он говорит и пишет о бизнесе бесплатно- стоит миллионы. Цена и стоимость- это разные вещи.

https://alexyanovsky.com/blog/odno-iz-samyh-glavnyh-v-zhizni-znat-chto-skolko-stoit/?utm_source=e-mail_2802

На самом деле, все это было сформулировано нами еще в июле 2021 года. Но мы дали 18 месяцев на «отлежаться», в два раза больше положенного для «рождения великого»????. Хотели быть уверенными, что не фантазируем, а идем правильным путем. Радует, что не ошиблись – спустя 18 месяцев не пришлось выкидывать ни одного предложения, исправлены отдельные фразы, уточняющие, но не меняющие исходные смыслы. Добавлены другие смыслы. Потому что – мы до них доросли.

Публикуем. Для себя, коллег, партнеров, клиентов.

Мы есть то, что мы делаем. Мы делаем то, во что мы верим. Вера без дел – мертва есмь..

ФИЛОСОФИЯ БРЕНДА «ЯСТРЕБ»

БИХАГ/НАША НАГЛАЯ ЦЕЛЬ

Абсолютный лидер на рынке России и СНГ с мировой известностью бренда и поставками на экспорт в своей нише, понимаемой как: электроника безопасности и комфорта – т.е электронные приборы для создания здоровой атмосферы жизни (гигиена, очистка воды, воздуха, дезинсекция, дератизация, дезинфекция) и комфортных условий (освещения, ведения хозяйства и быта, санитарных норм на рабочем месте , ведения сельского хозяйства, складских, торговых и промышленных помещений и и другое) В свою очередь наши приборы и решения —  комфортны и безопасны в использовании, приятны на вид и на ощупь, не доставляют проблем. Наши разработки влияют на формирование здоровой и комфортной жизни простых людей в России, повышают качество уровня жизни.  Мы не просто что-то производим и продаем – мы задаем новые стандарты и формируем, как общественное мнение, так и позицию государственных органов. Оборот через 10 лет (к 2033) году не менее 3-5 млрд рублей в год.

КОНЦЕПЦИЯ ЕЖА/ЧТО МЫ НЕ БУДЕМ ДЕЛАТЬ НИКОГДА

• Все что не попадает под определение электроники безопасности и комфорта по ассортименту – не является предметом бизнеса компании. Допускается смежный ассортимент (не электроника), но решающий те же задачи -безопасность и комфорт простых людей, государства, нации .
• Все что не попадает под определение электроники безопасности и комфорта по эффективности – не является предметом бизнеса компании. Эффективность смежного ассортимента также должна быть доказана.
• Все что не попадает под определение электроники безопасности и комфорта по надежности работы и внешнему виду – не является предметом бизнеса компании. Такие же требования предъявляются к смежному ассортименту.
• Компания является разработчиком и производителем. А также сервисной, дистрибуционной, управленческой и проектной командой. Розничные продажи в любой форме не являются предметом ее бизнеса. Допускаются создание своих площадок (сайтов и маркетплейсов), но не с целью целенаправленного развития розницы, а с целью создания стандартов представленности и продвижения для собственной дистрибьюторской сети.

5 ПРИНЦИПОВ КОМАНДЫ БРЕНДА «ЯСТРЕБ»

• Принцип сверх достаточности

Для своих партнеров мы являемся не только надежным поставщиком, но и другом и помощником. Инструментом их развития. Мы стремимся к таким отношениям в бизнесе. Мы не только осваиваем сами, но и внедряем в наше бизнес-сообщество самые современные продукты, инструменты и бизнес-технологии. Мы всегда готовы делиться.

Мы также всегда готовы учиться, учитывать мнения наших партнеров и меняться. Мы полностью открыты к равноправному диалогу.

Наш принцип сотрудничества – это принцип сверх достаточности: хочешь получать от мира и жизни завтра больше, чем сегодня —  дай миру и людям все, что ты можешь дать им сегодня. Завтра – дай еще больше. Потому что, завтра — ты точно сможешь больше.

• Принцип «кайдзен» — непрерывности улучшений

Мы постоянно думаем, изучаем и внедряем – что еще мы можем сделать лучше – в продуктах, сервисе, управлении, эффективности. Мы занимаемся этим каждый день. Мы учитываем и анализируем любые сигналы и пожелания наших клиентов и партнеров. Это основной фокус ежедневной работы всей команды, а не только первых руководителей. Любое улучшение мы внедряем немедленно и спрашиваем себя – что еще можно сделать лучше уже завтра.

3)Agile подход/гибкий подход.

У нас есть только один жесткий план и критерий – это философия нашего бренда. В  остальном, мы стараемся избегать жестких, долгосрочных и формализованных планов.  Мы предпочитаем им пусть небольшие, но немедленные и конкретные действия и улучшения. Мы признаем право на ошибку за каждым сотрудником компании. Не ошибается тот, кто ничего не делает. Попробовать – это самый эффективный способ минимизации рисков и крупных провалов. Мы не выстраиваем жестких иерархий и структур. Наш принцип управления – «проектная команда». По каждой конкретной задаче/проекту создается отдельная проектная группа. В зависимости от задачи – любой сотрудник компании может выступать в ней как «заказчик/руководитель», так же как и любой руководитель (вплоть до Генерального Директора) – как подотчетный заказчику проекта исполнитель.

Это не игры в демократию, это правила войны.

4)Принцип бережливого производства и эстетика промышленного минимализма

Бережливое производство – не про то, как сделать «дешево и сердито». Этот принцип давно стоит на вооружении крупнейших мировых корпораций – от Toyota до Apple. Он про то – как не погрязнуть в ненужных бюрократических процессах, не расходовать зря ресурсы планеты и свое время, бесцельно, быть максимально ориентированным на создание ценностей и результатов, а не процессов и затрат. .

В рамках этого же подхода – в дизайне мы придерживаемся стиля промышленного минимализма – все предельно строго, лаконично, функционально и удобно. Мы не вешаем ненужные кнопки и панельки в стиле «русская хохлома/постиндустриальный панк», как это делают наши российские коллеги, и не пытаемся создавать «футуристические летающие тарелки, если не получилось – пусть будет смешной дракон», как это делают в Поднебесной. Наши ориентиры стиля – это  I-pod от Стива Джобса и Gelandwagen от Мерседес-Бенц.

5)Принцип ТПСИ (Точная Полная Своевременная Информация).

В силу «тяжелого наследия прошлого» — у нас не все пока получается с реализацией этого принципа на практике, но, в силу «низкой точки старта», мы демонстрируем тут стремительные темпы развития и улучшений.

Любая информация, как внутри команды, так и «вовне»: бизнес-партнерам и потребителям – должна быть точной, полной и своевременной.

Внутри команды это не только улучшение процедур и инструментов, но и корпоративная культура: не наказываются ошибки, наказывается сокрытие информации, каждый имеет право на свое мнение и право быть услышанным.  Открытые мозговые штурмы – для нашей команды это норма и ни у кого нет «неравного» права голоса.

Но также, не приветствуется жизненная позиция «нате вам проблему» — нам не нужны носители проблем, нам нужны про активные и умные люди: есть проблема – предлагай решение – коллеги допилят и   помогут.

Этот принцип транслируется и вовне: мы профессионалы, уверенные в своих продуктах и решениях. Мы знаем, что панацей не существует, как и не бывает бизнес-процессов без проколов.

Поэтому, не впадая в самокритику и разглашение коммерческих тайн, мы всегда постараемся дать полноценную профессиональную консультацию, дать не просто продукт, а оптимальное решение, рассмотреть ситуацию максимально объективно и

, если так оно и есть – признать свои ошибки и недочеты и ответить за них.

Такого же отношения мы ждем к себе.